Arild Brock – Råd & Dåd

Det er sjelden det skrives om mellomledelse. Dette er litt merkelig, siden de aller fleste ledere er mellomledere. Godt mellomlederskap dreier seg om å finne ut av en hårfin, men avgjørende distinksjon.

Det er distinksjonen mellom det å la andre bestemme og det å bestemme seg for å gjøre det en annen sier. Det førstnevnte er abdikasjon og dårlig mellomlederskap. Godt mellomlederskap er å bestemme over seg selv og egen avdeling – også når man gjør noe fordi topplederen har sagt det.

«Fint» nok å være mellomleder
Grunnen til at det bare sjeldent skrives om mellomlederskap kan være at det er «finest» å være leder med retning nedover. Forstavelsen «mellom-» minner om at en også blir ledet – ovenfra. Dette er en artikkel for den mellomleder som ikke syns det er flaut å bli minnet om at en er både leder og ledet. Tvert om, det kan kreve spesielle muskler å holde seg oppegående «mellom barken og veden» sammenlignet med den som står på toppen av en tinde og på – alle – andres skuldre.

Det finnes altså to typer lederskap: mellomlederskap og topplederskap. Den vesentligste forskjellen mellom disse er kanskje fristelsen. En mellomleder kan fristes til å abdisere til «fordel» for ledelsen ovenfra.

For topplederen er dette ikke mulig på samme måten. Topplederstillingen føles derfor lett som en ensom jobb. Mulighetene for flukt er små. Unntaksvis skjer det riktignok at offentlige skandaler og annet som det ikke føles godt å ta ansvaret for, blir stående uten noen toppleder som «eier». Topplederskapet rundt saken har da degenerert til dårlig mellomlederskap.

Men selv om mellomlederen lettere kan, så skal han/hun (heretter: hun) selvsagt ikke flykte. Tvert i mot, godt mellomlederskap innebærer at man kjenner til denne fristelsen til flukt, sier nei til den og mestrer de utfordringene som følger av å si nei.

Distinksjonen
Nærmere bestemt dreier dette seg om å finne ut av den hårfine, men avgjørende distinksjonen nevnt innledningsvis – distinksjonen mellom det å la andre bestemme og det å bestemme seg for å gjøre det en annen sier. Det førstnevnte er abdikasjon. Det siste innebærer at du holder fast ved ansvaret for det du gjør. Du holder fast ved ansvaret og eierskapet til enhver tid så lenge du er i stillingen.

La oss se nærmere på hva dette dreier seg om i form av et eksempel. La oss tenke oss at en toppleder sier til en mellomleder: Jeg vil at din avdeling skal levere en nærmere bestemt ny tjeneste til brukerne. Tjenesten beskrives så, men med begrenset presisjon. Mellomlederen har da to alternativer – å legge seg flat eller å ta saken i egne hender.

Legger mellomlederen seg flat, begynner hun arbeidet med å levere tjenesten. Det kan skje med ulike holdninger: mumlende misnøye, disiplinert aksept eller til og med glede. Enkelte kan faktisk oppleve en glede ved å legge seg flat. Videre vil hun uteske topplederen på flere detaljer om hva slags tjeneste denne hadde tenkt seg. Hun vil legge fram utkast og forslag, og be om godkjennelse. Oppstår det problemer underveis, vil mellomlederen ta dem opp med topplederen, og sammen vil de finne en løsning. Til slutt vil topplederen få æren av å foreta den høytidelig åpningen av den ny tjenesten for brukerne.

Hvis mellomlederen velger å ta saken i egne hender, vil hun også begynne arbeidet med å levere tjenesten, så sant hun er enig i at det er fornuftig å gjøre dette. Er hun uenig, tar hun dette opp. Etter en diskusjon, kommer de to lederne fram til en konklusjon. De kan fortsatt være uenige, og da er det topplederens syn som gjelder. Skal tjenesten, eventuelt modifisert, fortsatt settes ut i livet, går hun i gang med å forberede tjenesten. Det kan skje med ulike holdninger: disiplinert aksept, med glede eller med entusiasme. Men i alle tilfeller skjer det med en dyp glede og stolthet over at jobben og oppgaven er hennes. Hun er mindre opptatt av å uteske detaljer fra topplederen – det er nå hennes tjeneste det dreier seg om. Hun kan likevel bruke topplederen som kommentator til utkast og forslag, men brukerne og andre sakkyndige kan være vel så viktige. Oppstår det problemer underveis, vil hun ta dem opp med den som er best egnet til å løse problemene – topplederen eller andre. Til slutt vil topplederen – eller hun selv – få æren av å foreta den høytidelig åpningen av den nye tjenesten for brukerne.

Eierskap
Ovenstående beskrivelser sier noe om hva forskjellen er. Men det viktigste – forskjellen i selve eierskapet – er subtil. Den lar seg ikke bestemme fullt ut ved å beskrive adferd. Heller ikke beskrivelse av holdninger fanger nødvendigvis det vesentligste. Som man ser ovenfor er spekteret av holdninger overlappende i de to tilfellene.

Slik er det ofte i livet – de viktigste forskjellene kan det være vanskelig å sette både ord og øyne på. De er likevel viktige. Jeg ber derfor leseren om fortsatt følge i en vanskelig materie.

Å bestemme selv, også når en gjør det en annen sier, dreier seg om å være til stede. Å være til stede som person – mentalt og åndelig. For å si det litt bibelsk: Du gir keiseren det som keiserens er, men beholder det som ditt er – ditt lederskap. Å la andre bestemme, derimot, er å koble seg selv ut og redusere seg til en autopilot med innstilt kurs.

Si ja eller nei
Distinksjonen kan også utdypes ved å se på når en skal unngå ansvar. Godt mellomlederskap dreier seg også om å si nei. Dette er mest aktuelt når du får saker inn fra sidelinjen – dvs gjennom ditt eget grensesnitt til omgivelsene, ikke gjennom topplederens.

La oss se på et eksempel. Du får en henvendelse fra en journalist og din sjef er på reise. Det ligger innenfor dine generelle fullmakter å svare media. Henvendelsen dreier seg om en påstått feil gjort av din etat. Saken lukter «råttent». Hva gjør du – tar du saken?

Dette eksemplet er autentisk, og i det aktuelle tilfellet valgte mellomlederen å hente sjefen «hjem» for å ta saken. Det viste seg å være klokt. Saken var råtten. Og videre: det viste seg at topplederens status var nødvendig for å kunne aksle saken.

I et annet tilfelle sa samme mellomleder ja til en spesielt krevende oppgave i samme typen situasjon. Det medførte en tøff jobb. Men den jobben dreide seg om å løse et problem, ikke om å bære en byrde overfor offentligheten. Den aktuelle mellomlederen hadde kompetansen (og kreftene) i orden, og i denne saken var det nok. Oppgaven ble løst på tilfredsstillende måte.

Altså: Den gode mellomleder kjenner sine begrensninger. Det gjelder selvsagt i forhold til kompetanse og kapasitet, men dette er faktisk ikke det vanskeligste å håndtere. Mer godt mellomlederskap kreves for å se betydningen av status og andre begrensninger som følger med selve posisjonen. For å klare dette gjelder det å være fullt til stede. En autopilot, derimot, har ingen klokskap å mønstre. Hun kan bare produsere et fast svar (alltid ja eller alltid nei) eller svare stokastisk når reglene ikke gir svaret.

Mellomleder og toppleder
Godt mellomlederskap ser så langt ut til å innebære de samme typer mestring som topplederskap pluss en mestring av fristelsen til å abdisere pluss en god forståelse av begrensningene i egen posisjon. Betyr dette at det kreves mer for å være en god mellomleder enn for å være toppleder? Vel, jeg skal ikke trekke dette for langt, men jeg vil trekke én konklusjon: Det er for mye forlangt at den enkelte mellomleder skal være den perfekte mellomleder. Godt mellomlederskap må derfor ses som et ideal. Det er Ithaka – hjemstedet Odyssevs var på vei til lenge – svært lenge. Hans liv utspant seg på reisen mot målet.

Men kanskje når du fram til fullt ut godt mellomlederskap en dag. Da kan du gratulere deg selv og gjøre deg klar for en topplederjobb. Overgangen vil da føles naturlig og ofte t.o.m. som en lettelse.

I mellomtiden er utøvelsen av mellomlederskapet og arbeidet med å utvikle seg som mellomleder en stadig kamp for å holde fast ved eget eierskap til egen lederjobb. Å oppdage når du ikke gjør det! Lære av det, og gjøre det litt bedre neste gang! Fristelsene til å slippe kommer fra flere kanter. Rundt deg har du mange brukbare begrunnelser for å slippe. Mange rundt deg vil også akseptere det – selv om de verken tenker det bevisst eller sier det slik.

Ok mellom barken og veden
Posisjonen «mellom barken og veden» kan høres trang ut, men det en posisjon som rommer mye. Den er rik på utfordringer og muligheter. Den er rik på muligheter for å gjøre feil, og dermed rik på muligheter for å lære. Den er rik på muligheter for vekst og suksess. For mange mellomledere er mellomlederstillingen derfor et tilfredsstillende og blivende sted å jobbe. Samtidig er det nettopp der, mellom «barken og veden», at nye toppskudd i blant vokser fram.